如今各行業對培訓越來越重視，但是很多時候，給了足夠的預算，砸了足夠的錢，培訓效果依然是不如人意。
根據一份行業報告顯示，2017年美國公司在員工培訓和發展活動上花費了900多億美元，同比增長了32.5%。
企業可以借培訓使員工更具競爭力，企業也可以更好地留住員工并提高員工的參與度。
雖然許多專家都強調員工發展的重要性和益處，但批評者指出這些投資往往是看不到回報的。其實，這兩種觀點都有道理。
學習是思考的結果
而不是教學的成果
員工培訓有時是有用的，但通常情況下是失敗的，特別是當它被用來解決問題時發現它并不起作用。
許多志向遠大的領導者，都把員工培訓看作一次有用的學習機會或是解決員工行為問題的良方。
舉個例子，比如幾個月前，一家全球金融服務公司讓我設計一個員工培訓會。他們希望員工不用再等老板批準，便可以自己做決策，從而提供整體做決策的速度。
雖然公司看起來著急花錢解決這件事情，但事實上員工培訓會并不是改變他們員工的正確方式。
當員工因為自身技能欠缺或知識不足想要學習的時候，企業進行員工培訓確實是一種很有效的工具。在這種情況下，一場精心設計的培訓會，加上量身定制的培訓內容、相關案例材料、技能訓練和技能獲得效果評估，便會獲得很好的收效。
然而，對于那家金融服務公司而言，他們存在的問題和員工缺乏技能之間并沒有多少關系。在進一步詢問了他們需要培訓的原因之后，我發現他們的問題更多地來源于以下幾個方面：
決策過程缺乏效率，對于領導和員工擁有哪些決策權劃分不清晰；
決策權過度集中在公司高層；
員工不清楚可以在多大程度下自己做決策；
技術不支持將信息快速地傳遞給需要信息并做出決策的人手中。
考慮到上述問題，員工培訓不太會有實質性的效果。更糟糕的是，最終結果可能會適得其反，并讓管理層失去對員工的控制。
學習是思考的結果，而不是教學的成果。當員工想要改變時就會產生學習的沖動，但是如果公司環境不支持員工培訓這種做法時，就算是一個訓練有素的員工也不會有什么改變。
培訓的三個必備條件
下面將會給出確保員工培訓起作用的三個必備條件：
公司內部環境支持員工改進
發現員工有不必要的行為無疑是一個需要改變的線索，但是這種不必要的行為可能不是缺乏技能導致的。
公司中的員工行為受到許多因素的影響，比如：
管理層的建立、溝通模式和優先機制是否清晰；
企業文化是什么并強調什么；
如何衡量績效和獎勵；
企業層級架構是怎樣的。
這些在塑造員工行為方面都會起到作用。
在上述公司情況中，員工的決策權被抹去，公司的決策過程中禁止他們采取任何其他方式的行為。即使是短期決策，員工也需要經過多層批準。
對于基本信息的獲取也被限制在高管手中，而且公司還特別強調了一切事務都要經過許可。除非這些問題得到解決，否則一個員工培訓會將毫無用處。
公司承諾會進行改變
公司進行一次評估不僅要確定員工需要發展哪些技能，還要說明一旦實施培訓解決方案時，需要哪些條件來加強和維持員工擁有這些技能。
如果公司并不想找到員工做出其不想要的行為背后的原因，那么就意味著公司并不愿意改變這些行為。
當我對那家公司提出我的意見時，我得到了一個很套路的回答：
“是的，是的，我們當然知道這些措施沒有什么作用，但是我們認為如果將培訓會繼續進行下去，就一定會看到成果的。”
這就意味著上述改變根本不會發生。
如果一個公司不愿意找到問題的原因，那么培訓會就不會產生預期的效果。
培訓解決方案直接服務于戰略重點
當一個公司部署了一個新的戰略時，比如啟動一個新市場或產品，員工培訓對于戰略的成功可以發揮關鍵作用。然而，當培訓計劃沒有明確目標時，培訓失敗的風險也就提高了。
例如，一家公司舉辦了一次關于如何集中注意力的培訓會。
當我問一些員工的想法時，他們說：“這很有趣啊，至少可以讓我多了兩個小時休息時間。”
當我請培訓會負責人解釋她的想法時，她說：“公司員工參與培訓會的數據表明，我們員工感到工作壓力大，幫助他們集中注意力是一次很好的幫助。”
但是當我問她什么導致了壓力時，她的回答就不那么肯定了：“我真的不知道，但是大部分是千禧一代在抱怨工作壓力大，而且他們很喜歡這種培訓會。”
她自認為培訓方案很有意義，但評估結果表明，盡管員工說培訓“有趣”，卻并沒有減輕他們的壓力，因為造成員工壓力過大的原因有太多種。
因此，盡管這位負責人設想很美好，但是現實是她應該花更多精力研究壓力背后的原因，并找到相應的解決辦法，而不是只認準培訓會。
如果你打算花數十甚至百萬元到員工培訓中，那就要自信它是解決問題所需要的。
而且，還要確保公司肯定會為了培訓成功，而排除不利的公司環境影響并提供新的技能和知識。
如果你對這些條件不自信，那么就不要花這份錢。
